Dieser Bericht beschreibt einen Strategietag im Februar 2026 für das Führungsteam einer österreichischen mittelständischen Firma. Namen und Branche sind anonymisiert. Der Ablauf ist repräsentativ für das, was solche Tage bei uns typischerweise durchlaufen.

Die Ausgangslage

Das Führungsteam bestand aus elf Personen: Geschäftsführung und die Leitungen der sechs operativen Bereiche. Sie hatten zuletzt vor zwei Jahren ein gemeinsames Offsite gemacht. In der Zwischenzeit war die Firma gewachsen, vier neue Personen waren dazugekommen, die alte Dynamik funktionierte nicht mehr.

Die CEO rief drei Wochen vor dem geplanten Termin an. “Wir brauchen einen Tag. Ich bin nicht sicher, ob er im Büro stattfinden soll oder außerhalb. Ich bin auch nicht sicher, was das Ziel sein sollte.”

Die Vorbereitung

Das erste Gespräch zwischen unserem Team und der CEO war ein einstündiger Anruf. Ziel war nicht, den Termin zu buchen, sondern zu verstehen, was das Team braucht. Nach diesem Anruf war klar: Der Tag soll außerhalb stattfinden (die Teilnehmer:innen sollten den Alltag hinter sich lassen), er soll einen Fokus haben (die drei Prioritäten für das zweite Halbjahr), und er soll einen klaren Abschluss haben (Verbindlichkeiten am Ende).

Zwei Wochen vor dem Termin kam die CEO mit der COO zum Ortstermin ins LOFT1080. Eine Stunde Rundgang, Gespräche über die Bestuhlung, Technik-Check. Sie entschieden sich für ein Plenums-Setting unten am Vormittag, Kleingruppen oben auf der Plattform am Nachmittag, Pausen im Innenhof.

Der Tag

7:30 Uhr. Wir öffnen. Frühstückstisch unten wird gedeckt. Kaffee-Maschine läuft, Mikrofone getestet. Catering liefert um 7:40.

8:15 Uhr. Die CEO kommt. Sie will eine letzte Agenda-Version abgleichen, die auf dem Flipchart stehen soll. Wir schreiben die fünf Themenpunkte des Tages auf. Sie bespricht mit uns, wann welche Umbauten nötig sind.

8:45 Uhr. Die ersten Teilnehmer:innen kommen. Die CFO ist als erste da. Wir begrüßen sie mit Namen, führen sie zum Frühstückstisch, fragen kurz, wie die Anreise war. Bis 9:00 sind alle elf da.

9:00 bis 10:30 Uhr. Einstieg. Die CEO eröffnet. Dann eine Runde im Kreis: Jede Person sagt einen Satz zu “Was ist gerade das Wichtigste aus meiner Sicht?” Das ist die erste Unterbrechung des Hierarchie-Musters. Die Senior-Bereichsleiterin, die im Büro selten zuerst spricht, spricht hier als dritte.

10:30 bis 10:50 Uhr. Erste Pause. Im Innenhof, bei Kaffee. Wir bleiben unten, stellen den Frühstücks-Tisch um, bauen oben auf der Plattform die Workshop-Zone vor.

10:50 bis 12:30 Uhr. Q1-Review. Zahlen, Befunde, offene Fragen. Die CEO moderiert, die CFO präsentiert. Diskussion offen. Zwei Themen werden identifiziert, die im Nachmittag vertieft werden müssen.

12:30 bis 13:30 Uhr. Mittagessen. Oben auf der Plattform, wo das Buffet aufgebaut ist. Die Runde ist informell. Zwei Bereichsleiter:innen, die sonst selten Zeit miteinander haben, sprechen zwanzig Minuten über ein Thema, das sich später im Tag als zentral herausstellt.

13:30 bis 15:30 Uhr. Kleingruppen-Arbeit. Drei Gruppen à drei bis vier Personen arbeiten an den drei Prioritäten für H2. Eine Gruppe unten, eine oben an der Bar, eine im Innenhof. Das Team stellt sicher, dass jede Gruppe Material hat, Kaffee bekommt, nicht gestört wird.

15:30 bis 15:50 Uhr. Zweite Pause. Der Nachmittag kippt oft hier. Ohne Nachfrage wurde ein zweiter Kaffee nachgeliefert und Süßes auf den Tischen verteilt. Das hebt die Energie für die letzte Phase.

15:50 bis 17:00 Uhr. Zusammenführung. Die drei Gruppen präsentieren. Plenum entscheidet, welche drei Prioritäten das nächste Halbjahr strukturieren. Jede hat eine verantwortliche Person und ein Review-Datum (August 2026).

17:00 Uhr. Geplantes Ende. Niemand geht. Die Bar oben auf der Plattform öffnet, wir stellen Getränke bereit. Die Teilnehmer:innen bleiben freiwillig bis 19:30. Die informellen Gespräche schließen die inhaltliche Arbeit ab, was am nächsten Tag als “das war der wichtigste Teil” beschrieben wird.

Das Feedback zwei Wochen später

Die CEO rief nach vierzehn Tagen an, um zu sagen: Die drei Prioritäten werden tatsächlich bearbeitet. Die Dynamik im Team ist seit dem Tag messbar besser. Sie buchen bereits den nächsten Termin für Oktober.

Was dieser Tag illustriert

Vorbereitung entscheidet mehr als Inhalt. Der einstündige Anruf drei Wochen vorher war wichtiger als die Details der Agenda.

Zonen-Wechsel sind Struktur. Der Wechsel zwischen dem Hauptniveau, der Plattform und dem Innenhof hat die verschiedenen Phasen des Tages physisch markiert.

Informelle Zeit ist Arbeit. Das Mittagessen und der Ausklang an der Bar waren keine Nebenereignisse, sondern Teil des Formats.

Gastgeberschaft ist unsichtbar. Die CEO sagte später: “Ich habe das Team den ganzen Tag nie aktiv wahrgenommen, aber alles war da, was wir brauchten, in dem Moment, in dem wir es brauchten.” Das ist das Ziel.

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