Pre-IPO Readiness Workshop: Die Standortbestimmung vor dem Börsengang

Es ist ein Donnerstag im April, kurz nach neun. Am runden Tisch unten sitzen sechs Leute: die Vorsitzende des Aufsichtsrats, der CEO, die CFO, der Lead Banker aus dem ECM-Team einer österreichischen Großbank, die IPO-Beraterin der Kanzlei und der Wirtschaftsprüfer. Vor ihnen liegt ein siebzehn Seiten starkes Readiness-Memo. Die Frage, die heute beantwortet werden muss, steht in Zeile eins: Geht der Börsengang im ersten Quartal 2029, oder verschieben wir auf Herbst 2029. Es sind zwei bis drei Stunden angesetzt. Es werden fünf.

Warum der Readiness Workshop kein Kickoff ist

Der Pre-IPO Readiness Workshop wird oft mit einem Projekt-Kickoff verwechselt. Ist er nicht. Ein Kickoff setzt voraus, dass die Entscheidung für den Börsengang gefallen ist und jetzt nur noch die Roadmap geplant wird. Der Readiness Workshop entscheidet genau diese Vorfrage: Sind wir in einem Zustand, der ein Listing in zwölf Monaten trägt, oder sind wir es nicht.

Das ist eine andere Logik und ein anderes Format. Bei der IPO-Roadshow-Generalprobe, über die wir an anderer Stelle geschrieben haben, sind die Zahlen testiert und der Prospekt finalisiert. Das ist Performance-Training neun Tage vor der Show. Der Readiness Workshop findet ein Jahr früher statt und fragt nicht, wie gut wir den Pitch liefern, sondern ob es überhaupt etwas zu pitchen gibt.

Was wirklich auf dem Tisch liegt

Sieben Themenblöcke, in den meisten Workshops, die wir begleitet haben. Finanzberichterstattung: Kann das Unternehmen Quartalsabschlüsse in der Qualität und Geschwindigkeit liefern, die ein gelistetes Unternehmen liefern muss. Governance: Ist der Aufsichtsrat in Zusammensetzung, Unabhängigkeit und Fachkompetenz börsenreif, oder fehlen zwei Besetzungen mit Kapitalmarkterfahrung.

Risikomanagement: Existiert ein dokumentiertes, vom Aufsichtsrat abgenommenes Rahmenwerk, oder ist es ein Excel-Dokument aus dem letzten Audit. Tiefe des CFO-Office: Hat die CFO einen Head of Investor Relations, einen Leiter Konzernrechnungswesen mit IFRS-Erfahrung und einen Treasurer. Investor-Relations-Funktion, rechtliche Readiness, Story-Klarheit: Gibt es eine IR-Stelle schon, sind Satzung und Vergütungsprogramme listingfähig, kann das Management die Equity Story in drei Minuten ohne interne Vokabeln erzählen.

Jeder Block bekommt eine ehrliche Ampel. Grün, Gelb, Rot. Bei mehr als zwei Roten verschiebt sich der Zeitplan. Das ist der Sinn des Workshops.

Wer im Raum sein muss

Die Kernrunde ist klein: Aufsichtsratsvorsitzende, CEO, CFO, Lead Banker, manchmal der Wirtschaftsprüfer, manchmal die Lead Counsel der Kanzlei. In Summe vier bis sieben Personen. Das ist Absicht. Je größer die Runde, desto weniger ehrlich wird das Gespräch. Der Readiness Workshop funktioniert nur, wenn im Raum keine Person sitzt, die ein Interesse daran hat, eine gelbe Ampel zu bestreiten.

Wir sehen gelegentlich die Tendenz, die Runde auf zehn oder zwölf Personen zu erweitern: der Head of Legal, der Kommunikationsvorstand, eine zweite Person aus der Kanzlei, zwei weitere aus dem Syndikat. Unser Rat dazu ist fast immer der gleiche. Halte die Gap-Analyse klein. Mach den Implementierungs-Workshop, der nach einer grünen Ampel folgt, größer.

Warum der Ort zählt

Ein Readiness Workshop in der Zentrale des Unternehmens ist ein Problem. Der CEO wird während der Pause in drei operative Themen gezogen, die CFO bekommt Anrufe, der Aufsichtsratsvorsitzende sitzt in einem Raum, in dem er auch sonst Vorstandsmeetings hat, und die Grenze zwischen strategischer Standortbestimmung und Tagesgeschäft verwischt. Ein Workshop in der Bank ist das andere Extrem. Zu nah am Dienstleister, zu wenig neutral für das, was hier eigentlich verhandelt wird.

Wir nehmen pro Tag nur eine Gruppe ins Haus. Wenn du als CFO über die Lücken in deinem Konzernrechnungswesen sprichst, willst du keine fremde Gruppe zwei Meter vor der Tür, die auf dem Weg in die eigene Session mithört. Alexander Raffeiner unterschreibt die NDA, die eure Kanzlei, die Bank oder ihr selbst vorlegt, bevor ihr die ersten Unterlagen schickt. Das ist für dieses Format keine Formsache, sondern Voraussetzung.

Wie wir den Tag bauen

Der runde Tisch unten, mit dem 65-Zoll-Screen, ist das Herzstück. Das Readiness-Memo läuft dort, Punkt für Punkt, Ampel für Ampel. Der Wirtschaftsprüfer zeigt die Themen aus der Prüfungsdokumentation, die Lead Bankerin legt das Vergleichs-Benchmark der letzten sechs österreichischen und deutschen IPOs daneben, die IPO-Beraterin der Kanzlei führt durch die rechtliche Checkliste. Das ist die Architektur für die harte Gap-Analyse.

Für die zwei schwierigen Gespräche, die in fast jedem Readiness Workshop notwendig werden, gibt es den Innenhof. Das eine ist das Gespräch zwischen Aufsichtsratsvorsitzender und CEO über die ehrliche Selbsteinschätzung des Managements. Nicht alles, was dabei gesagt wird, gehört vor die ganze Runde. Zwanzig Minuten draußen, zu zweit, grün, ruhig, kein Handydisplay, das reicht meistens. Das andere ist das Gespräch zwischen CFO und Lead Banker über die Frage, ob die Finanzabteilung die Last wirklich tragen kann. Auch dieses Gespräch braucht einen Ort, der nicht der Tisch ist, an dem zehn Minuten später die gemeinsame Entscheidung fällt.

Oben auf der Plattform, am Workshop-Tisch, entsteht parallel der Maßnahmenkatalog. Während unten die Diskussion läuft, hält eine Person oben die Gaps fest, priorisiert sie, ordnet Verantwortlichkeiten zu. Am Ende des Tages liegt dort ein Dokument, das entweder den Pfad zum Q1-2029-Listing beschreibt oder die Verschiebung auf Herbst begründet. Beides ist ein Ergebnis. Beides ist den Tag wert.

Verpflegung als Arbeitsmaterial

Bei einem Format, das formal zwei bis drei Stunden dauert und faktisch fünf oder sechs wird, ist die Frage der Verpflegung nicht trivial. Kaffee von Bieder & Maier, Wasser, eine leichte Mittagsoption aus dem ALL IN oder dem CULINARIUM, damit der Workshop nicht unterbrochen werden muss für eine Restaurant-Logistik, die mitten in der Ampeldiskussion niemand mehr will. Mehr zu den Paketen unter Pakete.

Was wir beobachtet haben

Zwei Muster, quer über die Readiness Workshops, die wir in den letzten Jahren im Haus hatten. Das erste: Die rote Ampel ist fast nie das Finanzthema. Die meisten Pre-IPO-Unternehmen haben ihre Zahlen im Griff, oder wissen präzise, welche Lücken sie noch schließen müssen. Die rote Ampel sitzt fast immer bei Governance oder bei der Tiefe des CFO-Office. Zwei Aufsichtsratsmandate neu zu besetzen, dauert in Österreich realistisch sechs bis neun Monate. Einen Head of IR mit Kapitalmarkterfahrung zu finden, ähnlich lange.

Das zweite: Workshops, die mit der Entscheidung “wir verschieben” enden, sind erfolgreicher als Workshops, die mit einem zu weichen “grünen Licht” enden. Eine Verschiebung um zwei Quartale, die aus einer ehrlichen Standortbestimmung kommt, ist deutlich billiger als ein Listing, das in der Vermarktungsphase scheitert, weil die Governance-Frage im Analystengespräch zum Thema wurde.

Wenn bei euch die Readiness-Frage ansteht

Wenn ihr als Vorstand, als Aufsichtsrat oder als ECM-Team gerade die Standortbestimmung für ein Listing in den nächsten zwölf bis achtzehn Monaten plant, reden wir gern über Termine und Format. Ein Tag, eine Gruppe, NDA vorab, alles andere abgeschirmt. Schreib uns unter welcome@loft1080.at oder über Kontakt.