Eine Chief of Staff schrieb uns im Februar: “Ich sitze seit zwei Jahren in jeder strategisch relevanten Sitzung meiner CEO, habe noch nie mit einer anderen Person in dieser Rolle über die Arbeit gesprochen. Nicht einmal eine Stunde.” Sie hatte eine Liste mit siebzehn Fragen, die sie niemandem im eigenen Unternehmen stellen konnte. Nicht weil sie vertraulich waren im rechtlichen Sinn. Sondern weil sie die eigene Chefin betrafen.

Das ist das Grundproblem dieses Berufsbilds. Chief of Staff ist eine Rolle, die es seit ein paar Jahren im deutschsprachigen Raum in Scale-ups und zunehmend auch in Konzernen gibt. Sie sitzt neben der CEO, strukturiert die Senior-Leadership-Cadence, treibt funktionsübergreifende Prioritäten, fängt das auf, was zwischen die Funktionen fällt. Und sie ist strukturell unsichtbar. Kein LinkedIn-Post zeigt, was eine CoS wirklich tut, weil das meiste davon nicht gezeigt werden darf.

Was eine Chief of Staff tatsächlich tut

Wir haben in den letzten Jahren viele CoS im Haus gehabt, oft als Organisatorinnen von Offsites, manchmal als Teilnehmerinnen an Executive-Runden. Die Rolle ist von außen schwer zu greifen, weil sie sich je nach CEO, Unternehmensgröße und Reifegrad stark unterscheidet. In einem Scale-up mit 200 Leuten ist die CoS oft Chief of Staff plus halbe Strategieabteilung plus Projektleitung für alles, was niemand sonst übernimmt. Im Konzern ist sie klarer geschnitten, meist nahe am CEO-Office, manchmal mit eigenem kleinen Team.

Gemeinsam ist allen: Die CoS ist die Person, die das Executive-Meeting vorbereitet, die Agenda schreibt, die danach sicherstellt, dass die Entscheidungen tatsächlich in die Organisation fließen. Sie ist die, die merkt, wenn zwei VPs aneinander vorbeireden, und die das klärt, bevor es eskaliert. Sie ist die erste Leserin jeder wichtigen Mail, die der CEO nach außen schickt. Und sie ist die, die weiß, welches Thema im nächsten Quartal zum Problem wird, lange bevor es das für jemand anderen ist.

Warum diese Rolle ein eigenes Format braucht

Executive Assistants haben Netzwerke, Konferenzen, einen eigenen Tag im Jahr. Wir haben im Juni 2027 selbst einen gemacht, im Haus, und er war voll. CoS haben das nicht. Die Rolle ist zu jung, zu heterogen, zu wenig standardisiert. Und sie ist zu senior für klassische EA-Formate, aber zu wenig klassisch Führungskraft für Leadership-Konferenzen, die nach P&L-Verantwortung fragen.

Was fehlt, ist ein Raum, in dem CoS unter sich sind. Nicht mit ihren CEOs. Nicht mit ihren VPs. Unter sich. Und genau das ist das Format, über das wir hier schreiben: ein halb- oder ganztägiger Chief of Staff Summit für 15 bis 30 Leute aus unterschiedlichen Unternehmen. Peer-Austausch, nicht Frontalvortrag. Kein Publikum, kein Mikrofon ins Plenum, keine LinkedIn-Story.

Das Format im Detail

Wir bauen den Tag in drei Blöcken. Morgens Ankommen und Kalibrieren: Wer ist im Raum, in welcher Unternehmensphase, in welcher Nähe zur CEO. Das klingt banal, ist aber die wichtigste halbe Stunde, weil CoS ohne diesen Kontext aneinander vorbeireden. Eine CoS in einer 150-Personen-Company hat andere Probleme als eine in einem 8.000-Personen-Konzern, aber der Kern der Rolle ist erstaunlich ähnlich, und das schält sich genau hier heraus.

Mittelteil: runder Tisch zu zwei oder drei konkreten Fragen, die vorher von den Teilnehmerinnen eingesammelt wurden. Zum Beispiel: Wie läuft eure Weekly Op Review? Wer moderiert, wer bereitet vor, welche Artefakte fallen an, wie verhindert ihr, dass es zum Statusbericht verkommt. Oder: Wann gebt ihr ein Thema an eine Funktion zurück und wann behaltet ihr die Cross-Functional-Ownership? Oder der Klassiker, über den niemand öffentlich spricht: Wie navigiert ihr die Politik zwischen CEO, CFO und COO, wenn ihr merkt, dass drei Leute drei verschiedene Versionen derselben Entscheidung im Kopf haben.

Nachmittag: Breakout-Paare auf spezifische Herausforderungen. Zwei CoS, eine Stunde, ein konkretes Thema, das eine der beiden gerade im echten Leben hat. Keine Theorie. Keine Frameworks. Jemand anderer, der die Rolle versteht, hört zu und stellt Fragen. Das ist der Moment, in dem der Summit zahlt.

Warum das nicht in einem Hotel funktioniert

CoS sprechen über ihre CEOs. Nicht despektierlich, nicht indiskret, aber ehrlich. Darüber, wie die eigene Chefin Entscheidungen trifft, wo sie blind ist, welchen Coaching-Impuls sie gerade braucht und wer ihn geben darf. Das ist kein Smalltalk-Thema. Das ist eine Arbeitsfrage, aber sie wird nur beantwortet, wenn der Raum vollständig privat ist.

Wir haben 90 m² auf zwei Ebenen, keine zweite Gruppe im Haus, keine Hotelangestellten, die zwischen Sitzungen durchlaufen. Das Hauptniveau mit dem Meetingtisch und der Lounge für die Plenumsphasen, die Plattform oben mit dem großen Workshoptisch für die Breakouts. Der Innenhof für die Phase, in der jemand zwanzig Minuten allein denken muss, bevor sie mit dem Nachbarn am Tisch weiterspricht. Eine feste Ansprechperson aus dem Team, den ganzen Tag. Kaffee von Bieder & Maier, damit die Pausen kein Downgrade sind.

Wer sich angesprochen fühlen sollte

Chiefs of Staff in Scale-ups und Konzernen, die das Gefühl haben, die Rolle zu lernen, während sie sie machen. Coaches, die CoS begleiten und ein Format suchen, in dem ihre Klientinnen tatsächlich voneinander lernen statt aus Büchern. Unternehmen, die gerade ihre erste CoS einstellen und wissen wollen, wie andere mit der Rolle umgehen, bevor sie das Stellenprofil finalisieren. In dem Fall kann die neue CoS entweder mitkommen oder geschickt werden.

Wir machen den Summit zweimal im Jahr, einmal im Frühling, einmal im Herbst. Die Gruppe ist klein gehalten, weil Peer-Austausch in dieser Tiefe mit 50 Leuten nicht mehr funktioniert. Wenn dich das Format interessiert, entweder als Teilnehmerin oder als Veranstalterin einer eigenen CoS-Runde für deine Branche, schreib uns eine Zeile. Hier erreichst du uns direkt.

Ein Satz noch, für die CoS, die das liest und denkt, sie sei die einzige mit diesen Fragen. Du bist es nicht. Du hast nur niemanden, den du fragen kannst. Das lässt sich lösen.