Am Beginn des Tages, als wir gerade Kaffee verteilt haben und die Head of Sustainability noch ihren Mantel auszieht, sagt sie einen Satz, den wir so oder ähnlich in diesem Format oft hören: “Ich habe seit vierzehn Monaten kein zusammenhängendes Gespräch mehr mit meinem eigenen Team geführt, das nicht von einer Frist getrieben war.” Das ist die Ausgangslage. Nicht fehlender Wille, nicht fehlende Daten. Fehlende Zeit, einmal nicht zu reagieren.

ESG sitzt in den meisten Unternehmen in einer merkwürdigen Doppelrolle. Offiziell ist Nachhaltigkeit Thema jeder Abteilung, real liegt sie bei einem kleinen Team, das zwischen CSRD-Taxonomie, Stakeholder-Anfragen, Ratings und internen Gremien aufgerieben wird. Alle fragen, wenige liefern. Und fast niemand hat einen Tag im Jahr, an dem ruhig darüber gesprochen wird, was das Unternehmen eigentlich tun sollte, nicht bloß was es berichten muss.

Genau dafür kommt so ein Team zu uns. Nicht für eine Klausur mit Kaminabend, sondern für einen Arbeitstag mit drei klaren Blöcken, einer festen Moderation und einer Umgebung, in der niemand zwischendurch in ein Compliance-Meeting gezogen wird.

Der Morgen: die Materialität zurück in die Diskussion holen

Der erste Block ist fast immer der Reality-Check an der eigenen Wesentlichkeitsanalyse. Nicht die formale Version fürs Reporting, sondern die ehrliche. Wir projizieren die tatsächliche Metrikenlandschaft auf den 65-Zoll-Bildschirm am Hauptniveau, siebzig Kennzahlen, manchmal mehr, und stellen die eine unangenehme Frage, die in der normalen Arbeitswoche nie die Zeit bekommt, die sie braucht: Welche davon bewegen wirklich etwas, im Unternehmen oder in der Welt?

Was dann passiert, ist berechenbar und trotzdem jedes Mal interessant. Das Team fängt an zu sortieren, und nach zwanzig Minuten liegen die siebzig Metriken in drei Stapeln: die Pflichtlieferung für den Bericht, die Kennzahlen, an denen operativ gearbeitet wird, und die Kennzahlen, die eigentlich steuerungsrelevant wären, aber im Alltag niemandem gehören. Der dritte Stapel ist der wichtige. Meistens ist er überraschend klein, und meistens ist er der Kern der Roadmap.

Wir moderieren das nicht aus dem Bauch. Eine Wesentlichkeitsdiskussion braucht Struktur, Evidenz und jemanden, der höflich darauf besteht, dass “das machen wir seit drei Jahren so” keine Begründung ist. Für dieses Format reicht das Hauptniveau mit dem großen Tisch, Whiteboard und Pinnwänden. Die siebzig Kennzahlen hängen physisch im Raum, nicht nur im Tool.

Mittag: die Gespräche, die sonst nie passieren

Nach dem Mittagessen, das wir meistens im Innenhof servieren, weil Licht und etwas Luft an dieser Stelle des Tages helfen, beginnt der Block, den viele Teams als den ertragreichsten bezeichnen. Wir holen Procurement und Operations dazu. Nicht mit einer Präsentation, sondern in zwei oder drei parallelen Breakout-Runden auf der Plattform und am Hauptniveau.

Die Logik dahinter ist einfach. Scope-3-Emissionen, Lieferkettensorgfalt, Kreislauf-Themen, all das entsteht nicht im ESG-Team. Es entsteht in Einkaufsentscheidungen, in Spezifikationen, in Produktionsprozessen. Das ESG-Team hat die Zahlen, Procurement und Operations haben die Hebel. Im Tagesgeschäft verpassen sich diese Rollen systematisch. Fünfzehn Mails, drei Jour fixes, eine gemeinsame Präsentation vor der Geschäftsführung und danach wieder auseinander.

In diesen Breakouts gehen wir an die tatsächlichen Entscheidungspunkte. Welche Lieferantengruppe hat den größten Hebel, und was bräuchte Procurement, um bei der nächsten Ausschreibung Nachhaltigkeitskriterien realistisch zu gewichten? Wo in der Produktion ist ein Effizienzprogramm vorbereitet, das nur auf eine gemeinsame Begründung mit ESG wartet? Was lässt sich in den kommenden zwölf Monaten entscheiden, was nicht? Das ist keine Workshop-Romantik, das sind Listen mit Verantwortlichen und Quartalen.

Wir halten das bewusst klein. Zehn bis fünfzehn Personen funktionieren hier besser als dreißig. Man kennt einander am Ende des Tages, nicht nur per Outlook-Adresse.

Nachmittag: was sagen wir öffentlich, was davon ist wahr

Der letzte Block ist oft der unbequemste, und deshalb gehört er an den Nachmittag, wenn das Team in Arbeitsmodus ist und die schwierigen Sätze leichter fallen. Thema ist die externe Erzählung. Was kommuniziert das Unternehmen öffentlich, in Berichten, auf der Website, in Statements, in Rating-Fragebögen, und was davon hält einer internen Prüfung stand?

Greenwashing-Risiken sind in diesem Jahr regulatorisch und medial keine akademische Frage mehr. Die EU-Richtlinien, die nationalen Umsetzungen, die zivilgesellschaftliche Beobachtung, alles verdichtet sich. Ein ESG-Team, das Anfang des Jahres einmal systematisch durchgeht, welche Claims es verantwortet und welche nicht, erspart sich und dem Unternehmen im Lauf des Jahres eine lange Reihe von Kleinbränden.

Wir arbeiten in diesem Block gerne mit zwei Spalten auf dem Whiteboard. Links: alles, was extern gesagt wird. Rechts: die Evidenz, die dahintersteht, oder eben die Lücke. Was in der rechten Spalte steht, ist die stille Agenda des nächsten Jahres.

Warum dieses Format in ein Loft und nicht in einen Seminarraum gehört

Ein Sustainability Offsite funktioniert nicht in einem Hotelmeetingraum mit Deckenstrahlern. Es braucht Ruhe, eine Tür, die zu ist, und einen Raum, in dem man das Telefon weglegt, ohne sich schlecht zu fühlen. Wir sind Lange Gasse 50/2 im achten Bezirk, 90 Quadratmeter, ein Loft auf zwei Niveaus, dazu ein grüner Innenhof. Kein Durchgangsverkehr, keine fremden Gruppen an der Kaffeemaschine, kein Umbau zwischen den Blöcken.

Das Team vor Ort hat eine feste Ansprechperson für den Tag, Kaffee kommt von Bieder & Maier, die Technik ist eingerichtet, bevor ihr reinkommt, und wenn sich das Format ändert, wird umgestellt, ohne dass ihr darüber sprechen müsst. Der Raum ist Hintergrund, nicht Programm.

Wenn bei euch gerade die Jahresplanung ansteht

März und April sind die sinnvollsten Monate für ein ESG-Offsite dieser Art. Der Berichtszyklus ist durch, die Strategie für das kommende Jahr steht noch nicht final. Zwischen diesen beiden Punkten liegt das Fenster, in dem ein Tag Denkarbeit tatsächlich etwas verändert.

Schreib uns eine Mail mit einem Datumsvorschlag, der Teamgröße und einer Zeile zum Format. Wir melden uns am selben oder nächsten Werktag zurück, mit einer konkreten Antwort, nicht mit einem Katalog. Hier geht es zur Kontaktseite.